Metodología Lean: teoría y práctica

La metodología Lean: teoría y práctica

La metodología Lean se ha revelado como una de las más exitosas en el mundo. A fin de cuentas, fusiona importantes tendencias de la industrialización anglosajona y japonesa. De esta manera, nos remitimos tanto a una larga tradición evolutiva como a su permanente actualización. Analicemos en qué consiste este conjunto de técnicas que tantas alegrías, en forma de productividad, ha dado a las organizaciones que lo han puesto en práctica.

¬ŅEn qu√© consiste la metodolog√≠a Lean?

En primer lugar, vale la pena repasar terminol√≥gicamente lo que supone este concepto. La palabra¬†lean¬†significa en ingl√©s¬†√°gil, aunque tambi√©n se puede entender como¬†ligereza. Ante un vocablo tan polis√©mico no es de extra√Īar que se originen numerosas denominaciones ambivalentes. Eso s√≠, todas sirven para¬†definir unas pautas de organizaci√≥n del trabajo¬†que, a grandes rasgos, comparten una serie de caracter√≠sticas principales.

Hay que tener en cuenta que esta metodología se ha ido implantando paulatinamente en numerosos países del mundo, por lo que en cada uno tienden a remarcarse ciertas condiciones. Asimismo, esto puede hacer que se empleen conceptos distintos a la hora de referirse a sus necesidades. En todo caso, el vocabulario principal de este método proviene tanto del inglés como del japonés. Los matices, por tanto, pueden variar entre las dos tradiciones principales que dan forma a este sistema de trabajo.

Su aplicación en las empresas: casos de éxito reales

Los momentos iniciales de este método de trabajo hunden sus raíces en el Estados Unidos de la primera mitad del siglo XX. Hablamos de aquel país que comenzó a poner en marcha los procesos de industrialización que convirtieron a su sector secundario en el más grande del mundo.

Destaca la importancia de dos sistemas de producción: el taylorismo y el fordismo. Nos centraremos en el segundo, puesto que los ejemplos cercanos (como la factoría de la multinacional de la automoción Ford en Almussafes) pueden hacerlo más fácil de comprender.

A grandes rasgos, la principal diferencia entre Ford y las anteriores empresas industriales estadounidenses consistía en el salto de calidad que resultaba de la implementación de las cadenas de montaje. Igual que ocurrió con en el taylorismo, lo que más se valoraba era la producción en masa. Esta clase de avances juega a favor de una estandarización de la producción, la cual va a suponer un incremento notable de los patrones de calidad y rapidez.

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La efectividad de estos modos de trabajo supone un gran ahorro de tiempo y dinero (tanto en los recursos humanos como en los materiales). En consecuencia, este ahorro en los costes puede ser reinvertido en mejorar constantemente los procesos productivos de la firma. De esta manera, van a ser los clientes quienes se beneficien de los cambios implementados.

Taiichi Ohno, director y consultor de la firma japonesa de automóviles Toyota, observó en persona este modelo de producción y quedó totalmente convencido. Cabe destacar que la fabricación en masa de vehículos entró en crisis en Estados Unidos durante la década de los setenta del siglo XX. Fue entonces cuando las aportaciones japonesas enriquecieron esta metodología productiva para actualizarla y garantizar su supervivencia de cara al siglo XXI. De hecho, Caterpillar, fabricante estadounidense de maquinaria agrícola, se sumó a esta retroalimentación y hoy por hoy representa uno de los casos de mayor éxito.

Lo mismo se puede se√Īalar sobre¬†Nike, compa√Ī√≠a que ha implantado las continuas mejoras del m√©todo nip√≥n para triunfar en el sector del material deportivo.

Las cadenas de montaje y producciones estandarizadas recibieron un nuevo impulso basado sobre todo en la disciplina que caracteriza a las formas de trabajo orientales. Se volv√≠a a poner en valor un patr√≥n de trabajo que estaba experimentando su primer ciclo cr√≠tico.¬†Lo hac√≠a tambi√©n para resignificar la relaci√≥n del empleado con su organizaci√≥n. Por ejemplo, no todo el mundo sabe que existen empresas japonesas en las que se inicia la jornada laboral cantando todos los trabajadores al un√≠sono el himno de la compa√Ī√≠a. Esta circunstancia, que puede parecer una rareza a ojos de un ciudadano occidental, no deja de representar un s√≠mbolo de ese cambio de paradigma que a d√≠a de hoy est√° siendo copiado por las firmas m√°s din√°micas.

La clave de este método de trabajo

Una vez repasadas las tradiciones que dan su raz√≥n de ser a la metodolog√≠a √°gil, es el momento de recordar que la orientaci√≥n que le imprimen los japoneses no pone en tela de juicio las bases fundamentales implantadas por los estadounidenses.¬†El trabajo en cadena y estandarizado contin√ļa siendo un pilar imprescindible en la optimizaci√≥n de la producci√≥n.

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Pero la riqueza de la aportación nipona estriba en apuntalar un perfeccionamiento de las dinámicas fordistas. Esta mejora del funcionamiento del trabajo en cadena tiene que ver con la identificación de un concepto que, en principio, se revela como negativo. Nos referimos al desperdicio. Si reconocemos en qué puntos de la cadena se están produciendo los desperdicios, vamos a estar en condiciones de efectuar las correcciones pertinentes para que los trabajos que llevemos a cabo resulten más efectivos. Por consiguiente, se trata de una especie de modelo de ensayo y error en el que los cambios, una vez han sido detectados los fallos, se convierten en inexorables.

Por otra parte se valora todo el proceso de una forma integral. De principio a fin. No se deja por analizar ninguna fase de la cadena de producción. Así que las áreas defectuosas van a estar sometidas a un constante procedimiento de revisión.

Una revisión que aporta resultados. Donde se encuentren los errores se van a llevar a cabo modificaciones con consecuencias directas. Por ejemplo, sobre la composición de la plantilla o la ubicación de la maquinaria en el marco de la distribución de los espacios de trabajo.

El sentido de optar por los métodos ágiles

Y es que los métodos ágiles, lejos de resultar superficiales como pueda sugerir su nombre, analizan todos los componentes de la empresa. Desde el empresario al consumidor final.

La circunstancia concreta del liderazgo no resulta compleja en el modelo de organización social japonés. El alto concepto de la autoridad y la jerarquía de las sociedades orientales ayuda a que la implicación de los altos mandos y cuadros intermedios sea total a la hora de marcar el control de las cadenas de trabajadores.

Asimismo, el círculo virtuoso que se produce al limar las aristas de las cadenas de trabajo en pos de la productividad del empleado, hace que los empleados pongan en valor, como una especie de militancia, formar parte de la empresa. Se incrementa el sentimiento de pertenencia, y ya se sabe que un trabajador motivado es, sin duda, el activo más productivo de la empresa.

Al final de toda esta cadena se encuentran los clientes. Estos suponen el elemento de cierre clave en este sistema. Con sus preferencias, son quienes acaban por establecer las pautas específicas del trabajo, las cuales están destinadas a generar una producción que las satisfaga. Sus cambios de tendencias siempre van a introducir las necesarias reorientaciones en las formas de organización del trabajo empresarial.

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No en vano, una de las circunstancias que en su día fascinó al máximo dirigente de Toyota fue la comprobación de la organización de los lineales de los supermercados estadounidenses. Su ejemplo le inspiró respecto a la producción en masa de bienes.

Los desperdicios concretos

Identificar dónde se encuentran los desperdicios de los recursos va a ser capital para quienes busquen potenciar este tipo de metodologías. El éxito de este sistema se alimenta de su constante renovación, así que es preciso que se establezcan revisiones continuas de los procesos de producción.

En este sentido, el inventario de productos es uno de los factores a los que más atención se presta. Mantener un gran volumen de stock es, a todas luces, disfuncional. Entre otras cosas, por el hecho de que ocupa un espacio de almacenamiento que dificulta los movimientos diarios. La sobreproducción debe estar prevista para evitarla a tiempo.

El estudio de los movimientos de los empleados también es una información indispensable a la hora de reorganizar la distribución en los espacios de trabajo (algo que también afecta a la colocación de la maquinaria). No hay que olvidar tampoco el relevante papel que puede jugar la ergonomía en la adaptación de unas condiciones de trabajo más cómodas y seguras. Se pueden considerar un requisito en el marco de este esquema.

Por otra parte, las¬†esperas¬†tampoco aportan ning√ļn valor al trabajo realizado, por lo que tienen que ser, en la medida de lo posible,¬†eliminadas. Estas modificaciones de la log√≠stica tambi√©n son aplicables a las¬†labores de transporte¬†habituales, donde se pueden optimizar los medios empleados mediante un an√°lisis medible.

Las correcciones se ponen en marcha en los procesos que implican trabajos adicionales que podr√≠an hacerse de un modo m√°s funcional.¬†La meta final es evitar que exista una desconexi√≥n entre la empresa y su p√ļblico¬†objetivo.

En definitiva, la¬†metodolog√≠a Lean¬†sigue resultando muy √ļtil a la hora de promover la productividad de las empresas gracias a su constante renovaci√≥n de t√©cnicas.

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